Moritz Eichhöfer, CEO von GLS Germany, erklärt im Interview mit DVZ-Redakteur Frederic Witt, wie sein Unternehmen mit Hilfe von KI und Netzoptimierung die Balance zwischen Volumen und Profitabilität hält und warum Out-of-Home-Lösungen zum B2C-Standard werden.
Herr Eichhöfer, wie steuern Sie konkret Ihr Volumen- und Margenmanagement angesichts schrumpfender B2B-Mengen und eines zunehmenden B2C-Geschäfts?
Wir investieren und wachsen dort, wo es langfristig profitabel ist, und steuern unser Geschäft sehr differenziert. Im B2B-Segment sichern wir konsequent unsere hohen Servicelevels, zu denen beispielsweise die 24-Stunden-Regellaufzeit oder unsere Exportqualität gehören. Im B2C-Bereich treiben wir den Ausbau von Out-of-Home-Lösungen, also Paketshops und Paketstationen, voran. Diese sorgen für mehr Flexibilität und machen die Zustellung effizienter. Mit Hilfe von passgenauer Netzplanung und intelligenter Tourensteuerung – mittlerweile auch mit Unterstützung von künstlicher Intelligenz – halten wir die Balance zwischen Volumen und Profitabilität.
Welche Rolle spielen Out-of-Home-Lösungen in Ihrer Zustellstrategie? Wie sieht der Ausbau und die Auslastung dieser Infrastruktur bei Ihnen aus?
Out-of-Home ist für uns einer der wichtigsten Faktoren für Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit. In Deutschland betreiben wir inzwischen mehr als 10.000 GLS-Points, also Paketshops und Paketstationen, und erweitern dieses Netz kontinuierlich. Gemeinsam mit unserem Marktbegleiter DPD wollen wir innerhalb der nächsten Jahre 20.000 gemeinsam nutzbare Standorte schaffen. Der Vorteil liegt auf der Hand: Paketstationen sind jederzeit erreichbar und viele Kunden integrieren den Gang dorthin in ihren Alltag. Gleichzeitig reduzieren wir Zustell-Fehlversuche, erhöhen die Tourendichte und entlasten die Zusteller. Out-of-Home ist für uns die B2C-Zustellform der Zukunft.
Wie bewerten Sie die Konkurrenz durch Plattformen und Händler, die eigene Logistiknetze aufbauen?
Wir beobachten diese Ansätze, positionieren uns aber bewusst anders: GLS steht für ein durchgängiges, paneuropäisches Netzwerk, das kein Händler in dieser Form selbst aufbauen kann. Unsere Stärke liegt darin, von jeder Adresse aus an jede Adresse versenden zu können. Dafür investieren wir massiv in unser Netzwerk und unsere Technologie. Mit unserer Tochter Bettermile optimieren wir seit Jahren die letzte Meile mit Hilfe intelligenter Navigation, minutengenauer Zustellprognosen und weiterer digitaler Tools. Gleichzeitig setzen wir auf globale Partnerschaften, beispielsweise mit SF Express für den asiatischen Markt. So sind wir ein verlässlicher Partner, der höchste Qualität im internationalen Maßstab bietet.
Mit welchen KPI messen Sie derzeit den Erfolg Ihrer Strategie zur Steigerung der Profitabilität?
Unser Ziel ist es, auch in Zukunft profitabel zu wachsen und auf unserem soliden Fundament aufzubauen. Dabei betrachten wir nicht nur klassische Umsatz- oder Volumenzahlen, sondern auch konkrete Werttreiber. Selbstverständlich kann ich an dieser Stelle nicht alle Details offenlegen, aber es geht darum, Ressourcen optimal einzusetzen und entlang der gesamten Wertschöpfungskette effizienter zu werden. Ein Beispiel hierfür ist die Nutzung von Automatisierung und IT. Ein Beispiel ist die möglichst hohe Transparenz für unsere Kunden über den geplanten Zeitpunkt der Zustellung. Dies erreichen wir durch die Nutzung verschiedenster Daten, und wir wissen, dass dies in hohem Maße zur Zufriedenheit unserer Kunden beiträgt. Die Kundenzufriedenheit lassen wir regelmäßig über unabhängige Bewertungsportale ermitteln und haben auch hier den Anspruch, uns kontinuierlich zu verbessern.
Welche Rolle spielt die Zusammenarbeit mit anderen Logistikunternehmen oder Plattformen in Ihrer Strategie?
Langfristige Partnerschaften sind ein fester Bestandteil unserer Unternehmensstrategie und -philosophie. Die wichtigste Partnerschaft besteht selbstverständlich mit unseren Kunden. Mit Bettermile haben wir einen Vorreiter digitaler Services an der Hand, mit der Versandmanufaktur einen hochwertigen Fulfillment-Dienstleister als GLS-Tochterunternehmen und mit Der Kurier einen verlässlichen Expressdienst. Hinzu kommen Partnernetzwerke und Plattformen, die teils seit Jahrzehnten international bestehen und funktionieren. In jüngster Zeit sind Kooperationen rund um verschiedene Technik- und Innovationsthemen hinzugekommen – das sichtbarste Beispiel ist die Zusammenarbeit mit DPD beim Aufbau eines gemeinsamen Out-of-Home-Netzes als Marktinnovation. Darüber hinaus arbeiten wir mit Partnern wie Myflexbox zusammen, um weitere anbieteroffene Paketstationen anzubinden.
Wie haben sich die Preise für die Paketzustellung in den letzten Jahren entwickelt? Welche Preissteigerung ist zum Jahreswechsel geplant?
Aufgrund der Auswirkungen der geopolitischen und gesamtwirtschaftlichen Lage mussten wir die Preise unserer Dienstleistungen wiederholt moderat anpassen. Kostensteigerungen durch den Mindestlohn, steigende Energie- und Fahrzeugkosten sowie Regularien sind die Gründe dafür. Das sind Faktoren, die wir als Paketdienstleister nicht beeinflussen können. Wir gleichen diese Belastungen so fair wie möglich aus, indem wir unsere Effizienz steigern, Prozesse automatisieren und optimieren. Doch nicht alle Kostensteigerungen können von uns vollständig abgefangen werden. Die bevorstehende Anhebung des Mindestlohns wird erneut ein immenser Kostentreiber innerhalb der Branche sein.
Inwieweit können Sie Preiserhöhungen gegenüber Kunden und Händlern durchsetzen?
Moderate Preisanpassungen lassen sich dann durchsetzen, wenn sie fair und transparent sind. Unsere Kunden verstehen, dass wir steigende externe Faktoren, wie beispielsweise Löhne, Maut oder Energie, nicht vollständig ausgleichen können. Entscheidend ist, dass wir im Gegenzug echten Mehrwert bieten: verlässliche Qualität, flexible Zustelloptionen und präzise Zustellprognosen. Auf dieser Basis finden wir Akzeptanz für notwendige Maßnahmen.
Wie reagieren Ihre Kunden auf Preissteigerungen und welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Abwanderungen oder Volumenverluste zu vermeiden?
Preissteigerungen sind nie populär, aber wenn sie nachvollziehbar sind und wir gleichzeitig einen entsprechenden Mehrwert bieten beziehungsweise ein hohes Qualitätsversprechen einhalten, finden sie Akzeptanz. Wir arbeiten partnerschaftlich an möglichst effizienten Set-ups. So geben wir etwa die Kostenvorteile einer Out-of-Home-Zustellung direkt an unsere Kunden weiter. Davon profitieren beide Seiten.
Was zeichnet Ihrer Meinung nach den perfekten Paketdienstleister im Jahr 2030 aus?
Er ist transparent, arbeitet datengetrieben und ist nachhaltig aufgestellt. Die Kunden wissen präzise, wann ihr Paket kommt, und können flexibel zwischen Haustür, Paketshop oder Paketstation wählen. Datengetrieben, weil KI und Automatisierung den gesamten Prozess von der Sortierung bis zur Zustellung effizienter machen, ohne die menschliche Komponente zu vernachlässigen. Nachhaltig, weil die letzte Meile weitgehend elektrifiziert ist und auch der Fernverkehr deutliche Emissionsreduktionen erreicht hat. Wir arbeiten bereits heute hart daran, genau dieser Dienstleister zu sein.